我所理解的过程管理？
1.以结果为导向，注重流程化的细节，管理重心随业务并行前行。
2.从事情的策划到实践的验收和总结，将过程的关键点进行明确，确定各区间的边界条件。
3.通过探索性实践制定参考性操作指导，对应实施具体的奖惩制度。
4.实践->总结->实践，循环式细化过程。
为什么要量化？（只针对创业初期的企业）
1.我们必须面对一个现实，创业初期很难在执行层招揽到优秀的人才，学习型是最好的选择。
只有量化的过程指导才能保证统筹策略与执行结果不出现大的偏差。
2.量化便于复制、便于松散管理，能够将成熟的思路以低成本、快速的方式的在执行上进行扩充。
3.量化是策略迭代完善最为有效的策略，类似软件的版本管理，思想也需要。
如何量化？
1.将业务按照模块切分，尽量保持各模块之间的独立。
2.让执行力和思考力最全面的人入手，从最关键的业务开始，将业务自始至终的全部过程进行排列，努力穷举可发生的各种场景（这个过程一定要忽略掉人的因素，多么细分都不过分），对每一个场景进行典型性描述，结合场景过程中可遇到的突发情况形成场景参考文档和量化管理指标。
3.将形成的场景参考文档下发到执行层，实践反馈，校对、完善各项指标和具体方法。重复操作，形成正式版本。
4.依照优先级依次实现其他业务的量化管理。
在国内电子商务的三大领域里，B2C发展是相对薄弱的，这里有三个问题：
1。B2C在业务流程上相比B2B和C2C更为复杂，从运营能力上增大了进入门槛。
2。除了一线和相对发达的二线城市，在更为广阔的地方市场上B2C平台的消费供给和习惯尚未形成。
3。B2C在目前的大环境下依然是“资金高起点”的行当。
第1条和第2条由其客观因素决定，只能依赖于运营能力的积累和大环境的改善来解决。这里我们就第3条的“高起点”谈一些个人想法。
对于很多局外观望的人来说，进来的潇洒，死的凄惨。因为很多人并不知道，最重要的不是平台本身的优劣，二是背后支持的力量：进销存的管理质量，物流服务的好坏，营销措施和渠道的有效度等等，而这些在目前国内的现实情况下都是需要大量的资金和人力投入的。
对于众多的中小企业进入网络直销领域，不能奢望像VANCL那样在成立之初就拿到200万美元的天使投资，也不能把希望寄托在不久将来的大资金注入上。我们应该找到些方法扎扎实实走自己的路，让自己养活自己。怎么走，怎么解决诸多环节上的问题？答案是，整合！
1。营销服务的整合
营销工作的开展是个系统工程，对于初创的电子商务公司有这么几条高性价比的操作原则：
#将传统业务上资源进行直接转化，只要计算清楚收益变动，转变就是创新。比如：京东商城在做360buy之前做了10年的3C传统业务，但他们果断的将其全线转向电子商务领域。
#与营销整合型服务机构进行战略合作，小成本撬动大资源。比如：VANCL借助龙拓互动实现互动的精准营销，柯兰钻石借助九橙泛媒体分账实现跨媒体的推广宣传…考虑类似合作最重要的前提就是，要认识清楚受众和接触媒体是对口的。
#区域启动市场，不做盲目扩张，与区域性机构合作，将宣传单元尽力向下（比如：区域社区等）。
2。物流服务的整合
物流一直是电子商务领域内的一座大山，目前国内最为领先的当当和卓越（amazon中国）都在为之费尽心思，对于刚刚起步的业务来说，外包是不二之选，国内相对优秀的可以重点考虑顺风、申通、圆通、宅急送等，其2%左右的流水提成也是能很好承受的。对于业务较大的也可以考虑新蛋集团下奥硕物流提供的整套物流方案。在资金不是充足的前提下，尽量不要考虑自建物流队伍，其资金的投入不是中小业务可以承受的。
3。技术支持的整合
技术固然是电子商务的基础，只要业务流程没有特殊需求，目前流行的解决方案已经足以应对中小规模的需要，比如：箱包领域内的佼佼者“麦包包”就应用了shopex的平台支持方案。在业务量没有达到一定水平时，节省下技术投入是明智之选。
所有的整合都是为了在成本和和收益上寻求平衡点，这个动机是贯穿电商业务始终的，所以，何时整合，何时自建，自己心里要根据业务数字明确这个界限。
2003年12月3日，独自一人提前踏上了工作的岗位，那时我告诉自己：五年内我一定会有所作为。
时间过得飞快，今天，第五个北漂的年头正式过完了，回首总结，不论成败，仅为纪念逝去的青春吧。
1。疏于照顾，丢掉了本来做妻子的女朋友，如今爱恨交织。这成了北飘最为惨痛的教训。
2。经历了三家公司，跟随着一个老大，从打工状态逐渐形成了创业的思维，也许这是条不归路。
3。结识了很多良师益友，懂得了学习的重要。了解的越多，越发觉得自己浅薄。
4。带动了几个大学好友一起北漂吃苦，鼓动了几位朋友各自创业，奋斗之中，明白生活得残忍和太多的无奈。
5。为名策划和翻译了一系列图书，为利依然在辛苦工作。自由的生活还是个期许，需要的依然是坚持。
6。漂久了就有想家的感觉。工作久了就会追忆清纯的童年和学生时代。梦依然在心里，现实依然在路上。