在国内电子商务的三大领域里，B2C发展是相对薄弱的，这里有三个问题：
1。B2C在业务流程上相比B2B和C2C更为复杂，从运营能力上增大了进入门槛。
2。除了一线和相对发达的二线城市，在更为广阔的地方市场上B2C平台的消费供给和习惯尚未形成。
3。B2C在目前的大环境下依然是“资金高起点”的行当。
第1条和第2条由其客观因素决定，只能依赖于运营能力的积累和大环境的改善来解决。这里我们就第3条的“高起点”谈一些个人想法。
对于很多局外观望的人来说，进来的潇洒，死的凄惨。因为很多人并不知道，最重要的不是平台本身的优劣，二是背后支持的力量：进销存的管理质量，物流服务的好坏，营销措施和渠道的有效度等等，而这些在目前国内的现实情况下都是需要大量的资金和人力投入的。
对于众多的中小企业进入网络直销领域，不能奢望像VANCL那样在成立之初就拿到200万美元的天使投资，也不能把希望寄托在不久将来的大资金注入上。我们应该找到些方法扎扎实实走自己的路，让自己养活自己。怎么走，怎么解决诸多环节上的问题？答案是，整合！
1。营销服务的整合
营销工作的开展是个系统工程，对于初创的电子商务公司有这么几条高性价比的操作原则：
#将传统业务上资源进行直接转化，只要计算清楚收益变动，转变就是创新。比如：京东商城在做360buy之前做了10年的3C传统业务，但他们果断的将其全线转向电子商务领域。
#与营销整合型服务机构进行战略合作，小成本撬动大资源。比如：VANCL借助龙拓互动实现互动的精准营销，柯兰钻石借助九橙泛媒体分账实现跨媒体的推广宣传…考虑类似合作最重要的前提就是，要认识清楚受众和接触媒体是对口的。
#区域启动市场，不做盲目扩张，与区域性机构合作，将宣传单元尽力向下（比如：区域社区等）。
2。物流服务的整合
物流一直是电子商务领域内的一座大山，目前国内最为领先的当当和卓越（amazon中国）都在为之费尽心思，对于刚刚起步的业务来说，外包是不二之选，国内相对优秀的可以重点考虑顺风、申通、圆通、宅急送等，其2%左右的流水提成也是能很好承受的。对于业务较大的也可以考虑新蛋集团下奥硕物流提供的整套物流方案。在资金不是充足的前提下，尽量不要考虑自建物流队伍，其资金的投入不是中小业务可以承受的。
3。技术支持的整合
技术固然是电子商务的基础，只要业务流程没有特殊需求，目前流行的解决方案已经足以应对中小规模的需要，比如：箱包领域内的佼佼者“麦包包”就应用了shopex的平台支持方案。在业务量没有达到一定水平时，节省下技术投入是明智之选。
所有的整合都是为了在成本和和收益上寻求平衡点，这个动机是贯穿电商业务始终的，所以，何时整合，何时自建，自己心里要根据业务数字明确这个界限。
4.10一个平淡的日子。但淘宝新版的上线让B2C行业本来紧绷的神经更加难受了。一改往昔C2C的UE，“淘宝商城”如此明确的导航将淘宝清晰的盖上了B2C的印记。虽然目前的运营模式和现有B2C平台不同，但本来惨烈的行业不得不面对这个强劲的对手，可能发生什么？
一。B2C行业的生存现况
B2C目前主要有三种生存形态：
1。多领域开花，做综合平台。
2。瞄准细分领域。
3。自己做品牌自己卖。
第1种生态是目前主流综合平台的方式，不管是老东家当当、亚马逊中国（卓越）等，谁亏损少，谁就是英雄。他们享受了门面的光辉也承担了教育消费习惯的责任。
第2种最普遍，但严重同质化和利润空间问题，多数活得不那么滋润。但不乏出色者，“红孩子”就是其中的代表。
第3种是当下备受追捧的，这个主要由于传统行业的触网，多年从事电子商务的人也逐渐意识到与传统结合的力量。眼下当红的PPG，BONO，DHC…
二。淘宝的B2C意在何方？
看几个数据：
1。2008年第一季度，淘宝网交易额突破188亿人民币，与去年同期69.6亿的交易额相比，增长了170%；远高于2007年第一季度123%的增速，也高于2007年全年156%的增速。
2.淘宝网商品销售额前十位商品依次为：服装、手机、化妆品、居家日用品、家用电器、充值卡、相机摄像机、PC及配件、笔记本电脑、食品保健，其中，生活用品占据6席，IT数码类仅占4席；服装2006年排名季军，2007年压倒手机成为冠军。
3。2007年淘宝网日常生活用品销售比重已经超过全网成交额的20%。
面对如此清晰的市场需求，淘宝是继续将利润留给商家还是自己揽入怀中？在探索盈利模式艰难的情况下，定向的自主产品投放会不会成为淘宝的下一个动作？如果投，服装、日用百货是不是首选呢？
三。谁将面临直接竞争？
放眼看B2C领域中的活跃分子：
1.当当，主营图书、音像，在百货上寻求突破。
2.亚马逊中国，主营图书、音像，在数码和百货需求突破。
3.360buy主营电脑和数码。
4.九钻网主营钻石。
5.红孩子主营母婴产品。
6.PPG，BONO，VANCL…主营男士服装。
…..
答案不言而喻！
四。B2C的出路思考
1.渠道：立足网络平台，向实体延伸。
2.产品和价格：挖掘新需求，自主品牌，个性化产品，产品向毛利率高的领域延伸。
3.推广：避开产品竞争，与商家传统推广方式捆绑。
服装行业在互联网引起轩然大波的当属PPG的诞生，2007年至今在媒体笔中也经历着“天堂”和“炼狱”。不管如何，我很欣赏创始人创新的魄力，把线上直销和目录销售引入服装行业，这种思维非常值得探讨，不管PPG成为先烈还是先锋，对于我们这些一直从事单纯网上交易的ECer们是非常好的一堂课。
1。跨行业的水平思维
B2C从诞生之日起，都在讨论，什么适合网上，什么不适合，这种惯性的思维让很多从业者从入门那天起就绷紧神经去思考：我的东西适合网络化么？于是涌现出的站点总是围绕图书、碟片等展开，死了一批再上一批，即使到现在活着老大和老二们依然不能盈利。
这本身与图书行业中存在明显的恶性竞争有关，但更多的是不曾有人去探索新的模式和新的服务类型。想到的只是，我们就是卖产品。
PPG的方式是新鲜的，不仅仅因为销售服装的原因，更重要的是他告诉我们，服装是可以这样卖的。 很多人都专注于一个行业，我想行为上如此是好的，但思维上如此太容易定势。当我们为盈利发愁时，我想多观察其他行业的运营技巧也许是寻求突破非常好的选择。
2。线上线下的结合&广告不可迷信
PPG的软肋集中在过分依赖虚拟的渠道和广告的宣传，这让业务因为缺少实实在在的载体而显得不那么坚固，而高投入的广告也会在“体力透支”的情况下愈发虚弱。BONO的后来居上意识的了这点，所以重点宣传也放在了自己的生产基地上和质量保障体系上。
有了实体的支持，bono可以稳扎稳打，步步为营，线上线下的配合也能让业务带有更强的抵抗力。广告有钱可以砸出来，线下的渠道并不是这么容易的。
最近DHC在国内大规模的发展直营店也印证了这点。对于线上的B2C来说，走到线下生根发芽是必然的。
3。IT系统的强劲支持和轻模式的应用
PPG的“轻模式”，体现在生产链条和渠道上。
PPG没有一家实体店，仅仅通过网络和目录销售。他通过高效的IT系统将仓储、物流、采购和生产等实现互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，IT系统自动将信息传到PPG的采购部，采购部根据市场部的预测数据以及库房缺货的数据，立即组织布料的采购和生产。 PPG虽然因库存问题遭受质疑，但如此信息化的业务运作是完全可以实现的。
对于这点，我最希望当当网重视一下这个问题。基于网络化的商务，IT系统的发达是业务健康的基础。
4。垂直领域的需求挖掘
bono以及其他30余家的后来者们都将目光集中在了男性服饰，然而这在PPG之前却是一个很少讨论的话题。大而全的网上零售经过历史验证是很难做好的，而集中垂直领域的DHC（化妆品），红孩子（母婴用品）等都大获成功。这也在侧面反映了垂直领域的几个好处：
1.垂直领域更能体现优势资源。 2.服务领域相对集中，更能深挖需求，发现赢利点。 3.客户彼此共性较多，更易产生平台粘性。
国内的B2C在2007年重新开始升温，而对于细分的领域的开拓更是刚刚起步。相信不久的将来，我们在网络上看到的不仅仅是图书，音像，数码和电脑，你不曾熟悉的心理消费品、奢侈用品的消费等都将成为一种习惯。